2026年2月12日 13:39
「死んでも部下に乗り越えさせるべきか？」という問いへの、冷徹な回答。
「部下（リーダー）が見積もりを誤り、人員が足りず、現場が回っていない。死んでもこの窮地は、部下のチームだけで乗り越えさせるべきでしょうか？」
先日、知恵袋でこのような切実な、そして殺気すら感じる問いを見かけました。
部下のミスはどれほど責任を持つ必要がありますか?部下（リーダー）がスケジュール管理ミスで人員が足らずにチーム全体が回っていません。 … – Yahoo!知恵袋部下のミスはどれほど責任を持つ必要がありますか?部下（リーダー）がスケジュール管理ミスで人員が足らずにチーム全体が回っていdetail.chiebukuro.yahoo.co.jp
結論から申し上げます。 「死んでも乗り越えさせる」という選択は、教育ではなく、マネジメントとしての「敗北」です。
なぜなら、その選択は部下を育てるどころか、組織の資産を食いつぶし、あなたのキャリアに「無能な指揮官」という消えない傷をつけるだけだからです。
1. それは「教育」ではなく「サンクコストの罠」である
見積もりが甘かった部下に責任を取らせたい、という気持ちは分かります。しかし、心理経済学的な視点で見れば、すでに起きたミス（人員不足）は「サンクコスト（埋没費用）」に過ぎません。
過去のミスへの罰として、現在のリソースを無理に投入させ、現場を疲弊させるのは、一時的に感情はスッキリするかもしれませんが、中長期的には組織としての損失です。当然その損失はあなたも被る必要がいずれ出てきます。
また今回の事例で言うと（あなたが関与せずに）現場が死に物狂いで働けば、今回は乗り切れるかもしれません。しかし、その後に待っているのは「離職」と「隠蔽（体質）」です。追い詰められた人間は、次にミスをしたとき、あなたに報告するのではなく「隠す」ことを選びます。
2. 「対話」の前に、脳内の「思考のバグ」を取り除け
「どう指導すべきか」を悩む前に、あなたが今すぐやるべきことがあります。 部下を呼びつける前に、一人で10分間、マインドマップを広げることです。
これが、私が提唱する「脳のバグを取り除く、思考の設計図（メンタル・ブループリント）」です。
あなたが今感じている「怒り」や「突き放したい衝動」は、脳内で発生している一時的なエラー、つまり「バグ」です。その状態で部下と向き合えば、言葉は毒になり、組織は壊れます。マインドマップを使って、まずは事象を「外装化（視覚化）」してください。
- 「なぜ」ではなく「何が」を並べる: 「なぜ見積もれなかったのか」ではなく、「どの変数が欠けていたから、何人足りないのか」という事実（What）だけをマップに置く。
- 損切りラインの視覚化: 納期、品質、コスト。どこまでなら妥当な「投資」としてリソースを追加できるか。あるいは、どの業務を「捨てる」べきか。
構造が視覚化されれば、「死ぬ気でやれ」という無責任な言葉は消えます。代わりに、「次はどの変数を計算に入れれば、この事態を避けられるか」という改善設計図が手元に残ります。
3. 自走する組織とは、あなたが「設計図」を渡せる組織のこと
「自分がいなくても回る仕組み」を作ることは、自分の席を奪われることではありません。
今回のような修羅場において、マインドマップで冷静に「構造の欠陥」を特定し、リソースの再配置を指示できるマネージャーは、会社から見て「（限りなく）代替不可能なシステムマネージャー」です。
- 離職率が下がる: 感情で詰めず、構造的な「助け舟」を出せる上司を、部下は信頼し、次こそは自走しようと誓います。指揮の高い組織ができます。
- キャリアのステージが変わる: 現場の火消しを「根性」でやらせている間、あなたは一生現場から離れられません。仕組みで解決する姿を見せることで、あなたは「中長期戦略」を任される椅子へと近づきます。
あなたの首を絞めているのは、部下のミスではありません。 「感情」ではなく、「構造」で対応するクセを身につけましょう。
あなたを「代わりのいない唯一の価値を提供する人」へ導く道具を提供します。
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トラブルが起きた直後、部下を呼びつける前に、この3つの項目をマップに書き出してください。それだけで、あなたの脳内ノイズは消え去り、正しい「損切り」と「再設計」ができるようになります。
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